Повышение эффективности

Мы не знаем того, чего не знаем
Мы не можем действовать в отношении того, чего мы не знаем
Мы не знаем этого до тех пор, пока мы не измеряем
Мы не измеряем того, чего не ценим
Мы не ценим того, что не измеряем
Six Sigma


Выбор «мантры» Six Sigma (Шесть Сигм), как эпиграфа не случаен, все современные модели менеджмента BSC (Balanced Scorecard), KPI (Key Performance Indicators), Six Sigma, ISO 9001, ISO 16949, Lean production (Бережливое производство) нацеленные на повышение эффективности, постоянно повторяют – результат деятельности должен быть измерен!

Измерения эффективности деятельности могут спускаться сверху от высшего руководства «нисходящий поток BPM (business performance management - управление эффективностью бизнеса)» - определение стратегических целей организации, идентификация процессов необходимых для достижения этих целей, количественные измерения процессов для оценки степени достижения стратегических целей (Хосин Канри). Так же измерения могут подниматься снизу от подразделений и сотрудников «восходящий поток BPM (business process management - управление бизнес-процессами)» - идентификация процессов, их количественное измерение, оценка полученных результатов, выбор направления развития организации, формирование стратегических целей, измерение степени достижения целей (Кайдзен).

Действительно, перед руководителем любого уровня встает три вопроса:

  1. «Что мы должны сделать?»
  2. «Что мы должны сделать, для того чтобы это было выполнено?»
  3. «Как измерить то, что получилось?»

Ответы на них чрезвычайно важны, потому что именно от этих вопросов зависит, как будут выполнять сотрудники порученную им работу. Пословица «что можно измерить, то можно сделать» остается верной; необходимы цели, эффективные показатели для измерения целей и инструменты для оценки достигнутых результатов. Совокупность показателей фокусирует внимание сотрудников и мотивирует их на тех заданиях и процессах, которые руководители считают наиболее важными для успеха данного бизнеса. Они подобны рычагам, с помощью которых руководители могут изменять общее направление движения и развития организации. Из доступных руководителям инструментов, позволяющих осуществлять изменения в организации и вести ее в новом направлении, показатели измерения эффективности, возможно, самые мощные.

Именно поэтому руководителям следует обращаться с показателями осторожно и уважительно. Будучи мощными инструментами проведения изменений, показатели могут стимулировать беспрецедентные усовершенствования или, наоборот, ввергнуть организацию в хаос и замешательство. Если показатели недостаточно точно трансформируют стратегию и цели компании в конкретные повседневные действия, организация постоянно будет «спотыкаться». Сотрудники будут стремиться к разным целям, мешая друг другу, а прилагаемые усилия не будут давать должных результатов. Компания будет работать усердно, но неэффективно. Хорошие ключевые показатели эффективности инициируют в компании положительные изменения. Они помещаются как бы в узлах многих основных процессов. Если организация фокусирует свое внимание на каком-то ключевом показателе эффективности, это порождает волну позитивных изменений по всей организации (особенно если сам генеральный директор активно контролирует этот ключевой показатель эффективности и управляет им.)

Итак, процесс разработки действительно эффективных показателей сложен и трудоемок, но главное помнить – показатель должен побуждать к действию!

Существует система классификации показателей, делящая их на две большие группы: запаздывающие и опережающие (целевые) показатели. Не стоит ограничиваться только запаздывающими показателями (доход от продаж, удовлетворенность клиентов и т.д.) – это ошибка схожа с попыткой езды на автомобиле глядя только в зеркало заднего вида. Запаздывающие показатели измеряют результаты деятельности прошедших периодов, что, несомненно, важно, но не дают методов повлиять на итоговый результат.

Для влияния на будущий результат необходимы опережающие (целевые) показатели, оценивающие либо текущее состояние какого-либо параметра (например, число контактов продавцов с покупателями за сегодняшний день), либо его будущее состояние (например, ожидаемое число контактов продавцов с покупателями в ближайшие две недели), причем второй вариант более эффективен. Он оставляет продавцам и их менеджерам больше времени, чтобы повлиять на результат.

Вот пример несколько характеристик действительно хороших ключевых показателей эффективности – КПЭ (Key Performance Indicators - KPI):

  1. КПЭ всегда привязаны к корпоративной стратегии и целям.
  2. КПЭ должны фокусировать внимание и усилия пользователей на нескольких высокоприоритетных задачах, а не рассеивать их на слишком многие предметы.
  3. КПЭ должны быть легкими для понимания и восприятия на прямую: иными словами, они не должны базироваться на сложных коэффициентах, и сотрудник должен знать, как он может повлиять непосредственно на данный показатель.
  4. Воздействие даже очень хороших ключевых показателей эффективности со временем ослабевает, так что их следует периодически пересматривать о «освежать».

Конечно, список характеристик гораздо длиннее, но и в таком «урезанном» виде даёт пищу для размышлений.

Чрезвычайно важным фактором является ответственность. То, что ключевые показатели эффективности открывают возможность действия, подразумевает, что каждый ключевой показатель эффективности должен «принадлежать» какому-то сотруднику, который несет ответственность за соответствующие результаты и знает, что нужно делать, если показатель ухудшается. Без такой ответственности любые изменения бессмысленны. Поэтому чрезвычайно важно назначить для каждого показателя единственного «хозяина», сделав наблюдение за этим показателем одной из его официальных обязанностей, исполнение которой учитывается при анализе эффективности его работы.

Действительно, разработка эффективных показателей – это больше искусство, нежели наука, здесь нет проторенных путей!

Развертывание системы измерений эффективности деятельности предприятия, укрупнено может выглядеть так:

  1. Разработка стратегических целей организации.
  2. Разработка ключевых показателей эффективности, для измерения степени достижения стратегических целей организации.
  3. Приведение показателей в систему иерархии, «каскадирование» показателей.
  4. Разработка пороговых значений показателей, весовых коэффициентов.
  5. Объединение показателей в стратегические карты (Dashboard). Создание дизайна стратегических карт, разработка методов индикации показателей, их группировка.
  6. Разработка системы мотивации персонала с привязкой к ключевым показателям эффективности.
  7. Разработка системы грейдов для мотивации персонала.
  8. Группировка показателей эффективности сотрудников в бонусные карты.

Для облегчения реализации выше изложенных задач, можно рекомендовать приобрести информационный продукт для развертывания системы сбалансированных показателей (ССП), например QPR ScoreCard, пригласить опытных консультантов для первоначальной разработки системы ключевых показателей эффективности и мотивации персонала.

При реализации проектов специалисты компании «Системы качества» делали и делают упор на разработку количественных, мотивирующих, опережающих показателей эффективности.

Если Вас заинтересовала эта информация и нужна дополнительная, нажмите сюда